25 июля 2017 8909 SCS Group
Цель всех подготовительных этапов — ваш товар на полке и повторные продажи. Как работать с китайскими торговыми сетями, с какими сложностями можно столкнуться и как их решить — расскажем сегодня.
Правила работы внутри китайских торговых сетей очень своеобразны. Во-первых, бросается в глаза структура подчиненности персонала. Более половины персонала в продуктовых гипермаркетах не принадлежат сетям.
Структура подчиненности внутри департаментов по закупкам очень сильно растянута горизонтально. В следствии этого, ключевого менеджера никогда не найти, т.к. он обслуживает очень большое количество торговых точек и в месяц готовит больше 20 отчетов по подразделению. Вполне можно оказаться в ситуации, когда несколько месяцев ведутся переговоры, озвучиваются намерения, согласовываются характеристики и все это с различными менеджерами, хотя по сути, эти исполнители, отводят вас от ключевой персоны, реально способной принять решение гораздо быстрее.
На данном этапе происходит аттестация вашей компании и склада, как надежного поставщика. Должна быть проведена оценка достаточного количества остатков продукции на складе. А также наличие всех необходимых для работы с сетями документов.
Необходимо строго соблюдать сроки годности, которые подходят под внутренние правила перемещения. На товаре должны быть нанесены утвержденные и заверенные наклейки на китайском языке, с дублированием оригинальной даты производства.
Не готовность пакета документов необходимых для приема в сеть.
Отсутствие прямого контакта с закупщиком сети.
Трудность проведения презентаций продукта перед менеджерами, принимающими ключевые решения за полку.
Отсутствие разрешения на работу с продуктами питания компании-импортера.
Отсутствие договоренностей с компанией, выставляющей продукт на полку.
Отсутствие понимания свойств и преимуществ продукта супервайзерами на местах.
Как правило, существует определенный набор обязательных действий по заведению новых продуктов в сеть:
Так называемый ABC-анализ или его аналог.
Поставка товаров с действительным сроком годности не менее половины от указанного в документах с момента производства.
При низких продажах сеть имеет возможность вернуть товар поставщику при достижении 1/3 срока годности.
Сеть ничего вам не должна, предприятия-переработчики тоже.
Отсутствие специалистов по поддержке вашего продукта. Обычно это простое отсутствие промоутеров, менеджеров, либо рабочего персонала, который готов и должен работать с полкой и наличием вашего продукта на ней.
Договоренности об обслуживании вашего продукта сторонними работниками зала.
Договоренности об обслуживании вашего продукта промоутерами смежной полки.
Постановка собственных промоутеров на продукт с целью его популяризации и продвижения.
Отсутствие необходимых сроков годности для работы с сетью.
Переработчики удачно используют химические добавки и ароматизаторы, эмульгаторы, заменители вкуса и любого важного ингредиента в составах пользующейся спросом местной продукции. Самое большое разочарование, когда вам показывают однотипный легкосоставной продукт по цене ниже в десятки раз, и пытаются заверить в его полезный свойствах и абсолютной натуральности. Приходится работать с возражениями, используя все отличительные особенности и знания о собственном продукте.
Основная проблема заключается в постоянной поддержке связи с закупщиком и получении реальной статистики продаж с полки. А также с получением остатков на складах в разрозненных магазинах и отсутствием интереса со стороны супервайзера на точке продаж к повторному заказу.
Супервайзер в супермаркете отвечающий за группу товара всегда выше, чем закупщик сети, находящийся в офисе. Супервайзер отвечает за план продаж по группе товаров и получение плановой прибыли магазина, менеджер только за наполнение полок красивой упаковкой.
Очень сложно находить общий язык с ответственными за полку людьми. Практически невозможно предлагать программы лояльности, так как в сетях существует ротация персонала. Каждые три месяца (реже — раз в пол года) торговая сеть производит полную ротацию персонала ответственного за получение прибыли. Как правило, это приурочено к личностному росту слабых работников на новых местах и настройке процессов опытными работниками в более низких по качеству магазинах. Персонал может быть передвинут внутри провинции на сотни километров с предоставлением социальных условий, но с обязательной ротацией по магазинам. За счет этого, механизм запуска программ лояльности с ключевыми персонами отсутствует.
